Por ActionCOACH Marcela Dalla Costa/Brasil

¿Cuáles son tus metas para este mes? ¿Y a largo plazo? Si es un director ejecutivo o propietario de un negocio, ¿debería tener un conjunto de objetivos para sus gerentes y empleados, o no?

La falta de éxito en muchas empresas puede ocultarse en la falta de dirección y no en la falta de competencia técnica o de comportamiento. Y en estos casos, no se comprende del todo el fracaso de cualquier tarea u objetivo.

Por mucho que un empleado tenga discernimiento de las necesidades de la empresa, dada su experiencia y su tiempo en la empresa, su esfuerzo es de alcance limitado. Solo la dirección adecuada de todas las áreas del negocio puede mejorar los resultados de las acciones.

¿Has oído hablar de Hoshin Kanri? En japonés, hoshin significa “brújula” o “apuntando en la dirección” y kanri significa “gestión” o “control”. Significa una planificación que alinea todos los indicadores de la organización con los objetivos estratégicos. O, en otras palabras, el acto de gestionar hacia dónde vamos.

El concepto en sí es bastante simple. Hoshin es la metodología para establecer metas estratégicas (basadas en la visión, en el norte) y desglosarlas en objetivos más pequeños que pueden extenderse más fácilmente a todas las áreas y lograrse en un período de tiempo más corto.

El gran beneficio es que la alta dirección está segura de que el trabajo diario trae resultados directos a la empresa y los empleados perciben el impacto de sus actividades en el éxito de la organización.

Sin embargo, lo que a muchos directivos les falta es la disciplina en la planificación o el afán de poner en práctica acciones antes de pensar en cómo afectan la estrategia de la empresa. Existe una tendencia a saltarse pasos y sacrificar la planificación sobre la ejecución.

Como Hoshin es una rama de los objetivos y los indicadores, es importante saber cómo definirlos correctamente. Qué hacer y qué no hacer.

Los indicadores son formas de medir si las acciones e iniciativas están generando los resultados esperados. Hay miles de indicadores que se pueden medir, ya que el flujo de información es inmenso y constante.

El punto central para el desarrollo de las metas es saber elegir los indicadores adecuados. Un indicador clave de rendimiento (o, en inglés, KPI-Key Performance Indicator) debe ser valioso para la empresa y ayudar a los gerentes a tomar decisiones inteligentes.

Qué hacer

Para que un indicador sea realmente eficiente y útil para la organización, existen algunas características importantes, tales como:

  • Debe ser objetivo: debe ser específico y claro. Es muy común ver empresas que eligen indicadores tan complejos y subjetivos que los propios dueños del proceso se confunden y no pueden usarlos de manera efectiva.
  • Debe ser medible: el indicador debe medirse, traducirse en un número con una unidad de medida (ej: x pesos, x metros cuadrados, x pesos / empleado).
  • Debe ser relevante: debe ser útil en el proceso, debe tener sentido como despliegue de la estrategia. Si el indicador no aporta valor, lo mejor es eliminarlo, evitando que su presencia desanime al equipo o genere esfuerzos innecesarios.
  • Su comunicación debe hacerse: los indicadores desconocidos no generan acción.

Qué NO hacer

Hay algunos errores comunes en el desarrollo y seguimiento de indicadores. Esto es lo que no debe hacer:

  • Exceso de KPI
  • Indicadores demasiado orientados a la actividad (no relevante)
  • Indicadores no alineados con estrategias
  • Indicadores de desempeño sin credibilidad
  • Tipos de medidas incorrectos
  • Datos recopilados después de los plazos
  • Falta de datos de desempeño
  • No uso de datos existentes
  • No sincronizado con la cultura de la organización o los cambios culturales

Desafíos de la medición del desempeño:

  • IntentaR medir todo a la vez
  • Recopilar datos y no analizar
  • Acelerar la implementación de medidas correctivas sin más análisis
  • Convierta la medición del desempeño en un monstruo

 

Los indicadores de rendimiento bien construidos muestran resultados, sin lástima ni abiertamente. Es decir, si su empresa definió correctamente sus indicadores y está utilizando datos confiables, no hay excusa ni análisis subjetivo: los números no mienten.

Y un último consejo: cada indicador debe tener un “dueño” comprometido con el resultado. Esta condición generalmente recae en los niveles gerenciales, pero puede y debe involucrar a otros empleados. Solo tendrá éxito si los indicadores son monitoreados y mantenidos por gerentes y empleados comprometidos con la verdad y los resultados. De lo contrario, todo el sistema de gestión perderá credibilidad y utilidad.